Cuatro errores típicos al escalar una startup de tecnología en América Latina

Muchas startups de tecnología de América Latina nacen y crecen sin capital de riesgo, financiadas con los ahorros de sus fundadores y, sobre todo, con lo que pagan sus primeros clientes. Cuando además venden un producto que incorpora conocimiento especializado de un nicho (la gestión documental en un sector regulado o la trazabilidad agroindustrial, por citar algunos ejemplos), ese conocimiento las protege de la copia, pero el día a día obliga al fundador a tomar muchas decisiones por necesidad, con la caja del mes como principal criterio.

Esas decisiones suelen ser correctas en su momento y en muchos casos son las que permiten sobrevivir. El problema aparece cuando la empresa quiere dejar de crecer de a poco y empezar a escalar, es decir, lograr que sus ingresos aumenten bastante más rápido que su estructura, y descubre que varias de las cosas que la trajeron hasta acá son las mismas que ahora la frenan.

En Buho tenemos experiencia escalando empresas de tecnología especializadas en nichos del conocimiento y en tecnologías específicas, con clientes en más de 70 países de 6 continentes, y hoy acompañamos desde el directorio a empresas que atraviesan ese tránsito. Los errores que siguen están ordenados según el momento en que suelen aparecer en la vida de un fundador. No son los únicos, y los planteamos con empatía, porque los conocemos de cerca.

En los primeros años, cada cliente nuevo es una pequeña victoria y muchas veces marca la diferencia entre pagar los sueldos o no. En América Latina, un emprendimiento que está iniciando no puede darse el lujo de rechazar a un cliente multinacional con gran presupuesto, por más que ese proyecto lo aleje de su foco. Ese cliente trae ingresos y también una referencia que abre puertas, de modo que aceptarlo suele ser lo correcto. Analizamos los desafíos de esa relación en Vender a un cliente mucho más grande: guía B2B.

El caso más difícil llega después, cuando la empresa ya tiene un cliente importante y consolidado que le pide una funcionalidad nueva. Es útil para ese cliente y eventualmente podría servirle a alguno más, pero no va a ser medular en el producto. Aceptarla es perfectamente válido si la empresa necesita ese dinero, y muchas veces lo necesita. Lo que conviene es aceptarla sabiendo lo que cuesta. Las horas que el equipo dedica a esa funcionalidad son horas que no dedica a construir lo que sería útil para todos los clientes y lo que permitiría escalar. Además, la funcionalidad no termina el día en que se entrega, porque se suma a un producto que desde ese momento es más difícil de mantener, de explicar, de documentar, de testear y de vender. Cada versión nueva tiene que seguir soportándola, cada demo comercial tiene que esquivarla o justificarla, y cada persona que se suma al equipo tiene que aprender a convivir con ella.

Lo vimos de cerca en una empresa de software especializado en cuyo directorio participamos, donde una versión mayor del producto fue sumando capacidades en busca de sinergias y terminó siendo más compleja a todos los efectos, al punto de frenar el crecimiento que debía acelerar. Repetido durante algunos años, este mecanismo convierte a una empresa de producto en una de desarrollo a medida, un riesgo que desarrollamos en Software factory con IA: cómo no competir por precio. Al directorio le toca mirar el acumulado más que cada pedido, con preguntas como cuántas horas del último año fueron a pedidos de un solo cliente o qué partes del producto usan sólo uno o dos clientes.

Sin capital para contratar perfiles senior, el fundador de una startup bootstrapped hace de todo. Vende, arma las propuestas, participa de las implementaciones, atiende al cliente enojado y define el producto. En una empresa de conocimiento especializado suele ser, además, quien más sabe del nicho, el que entiende la regulación del sector o el detalle del proceso que el software resuelve. Durante los primeros años eso es una ventaja, porque nadie transmite mejor la propuesta de valor ni detecta antes lo que el cliente necesita.

Los síntomas de que esa etapa quedó atrás son bastante concretos. La propuesta para un cliente grande espera una semana porque sólo el fundador sabe armarla, el soporte del cliente más importante sigue llegando a su celular un domingo a la noche y las decisiones de producto se postergan hasta que vuelva de viaje. En ese punto la empresa ya no puede crecer más rápido que la agenda de su fundador. Lo vivimos al escalar nuestras propias empresas a decenas de países, donde llega un momento en que la cantidad de mercados y de husos horarios hace imposible que una sola persona esté en todo.

La transición suele llegar, planificada o no. Noam Wasserman, entonces profesor de Harvard Business School, analizó 212 startups estadounidenses y encontró que a los tres años el 50% de los fundadores ya no era CEO (Wasserman, 2008). Planificarla es un tema de directorio, y de los delicados, porque el fundador suele ser también accionista y miembro de ese mismo directorio. Conviene plantearlo con tiempo, como un plan para que el conocimiento experto pase de la cabeza del fundador al producto, a los procesos y a otras personas, antes de que una crisis lo imponga. Sobre los atributos que distinguen a un fundador capaz de acompañar ese tránsito escribimos en Cómo evaluar a un fundador: 7 atributos (MVF).

Cuando por fin hay algo de margen para contratar, la tentación es estirarlo al máximo. Con lo que cuesta un ingeniero senior se pueden pagar dos juniors, y con el sueldo de un buen gerente comercial regional, tres vendedores con poca experiencia. Mirado desde la planilla parece el mejor negocio posible, y para una empresa que se financia con su propia caja es una decisión muy entendible.

El costo aparece unos meses después. Los perfiles junior necesitan guía, y esa guía casi siempre termina saliendo del fundador, que vuelve a quedar en el centro de todo. La empresa es más grande pero no necesariamente mejor. El Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, elaborado en 2011 con datos de unas 3.200 startups tecnológicas, encontró que el equipo de las que escalaban prematuramente era tres veces más grande que el de las startups consistentes en la misma etapa (Marmer et al., 2011).

La alternativa es contratar menos y mejor, pagar bien a quienes marcan la diferencia y aceptar que una persona excelente rinde más que varias promedio. Los mejores perfiles prefieren ser liderados antes que supervisados de cerca, lo que libera al fundador en lugar de cargarlo y sube la vara para el resto del equipo. La contracara incómoda es decidir qué hacer con quienes no quieren acompañar el cambio, a veces personas que estuvieron desde el principio y prefieren cuidar su chacra, y ahí el directorio puede ayudar a que la decisión se tome con perspectiva y con menos carga personal.

Cuando la empresa se estabiliza, el plan de crecimiento más habitual es también el más prudente, que consiste en crecer un 20% o un 30% por año, reinvertir lo que se gana y abrir un mercado nuevo cuando la caja lo permita. Es razonable, y para una empresa sin capital externo es casi un acto reflejo. El problema es que una meta así puede alcanzarse haciendo un poco más de lo mismo, de modo que no obliga a revisar nada.

El plazo pesa tanto como la meta. Si te das un año para entrar a un mercado nuevo, hoy a la tarde no vas a tomar ninguna decisión al respecto, y probablemente tampoco la semana que viene, porque siempre parece haber tiempo para analizarlo un poco más. Si el plazo es de dos meses, en cambio, no te queda otra que explorar caminos distintos y más directos. Con un año por delante, entrar a México se planifica con un estudio de mercado, un viaje exploratorio y alguna feria del sector. Con dos meses, la pregunta pasa a ser quién le vende ya a los clientes que querés alcanzar y podría sumar tu producto, o cuál de tus clientes actuales tiene una filial allá y podría ser el primero. Un plazo corto no hace recorrer el mismo camino más rápido, sino que obliga a encontrar otro, con menos etapas y sin las tareas que se hacían más por costumbre que por necesidad.

Esa velocidad se refiere a las decisiones y al foco, y es perfectamente compatible con una empresa austera, sin caer en el error del capítulo anterior. Para un directorio, una pregunta útil es qué haría la empresa si tuviera que lograr su meta en la mitad del tiempo previsto. A veces la respuesta revela qué actividades sobran, y otras que la meta estaba mal planteada. Definir esa meta y su plazo es probablemente la conversación más importante que puede tener un directorio que quiere escalar, como planteamos en Pensamiento estratégico para CEOs: guía práctica.