Hoy podemos analizar información más rápido, redactar mejor, resumir documentos extensos, crear presentaciones en minutos o explorar ideas con una velocidad impensada hace pocos años. Eso es real, y es extraordinario.
Pero también existe un riesgo silencioso: que Directores y CEOs, encandilados con estas nuevas capacidades, descuiden las tareas que les son propias e irremplazables. Decidir con criterio, "leer personas", analizar sensaciones y consecuencias en contextos complejos, construir confianza, resolver problemas entre personas y, en definitiva, sostener el rumbo de la compañía.
Recientemente Jose Abadie referenció este artículo de Harvard Business Review, y lo leí con mucho interés. Ahí se plantea una idea muy potente: la IA no siempre reduce trabajo; muchas veces lo intensifica. Inmediatamente pensé en su impacto sobre los directivos y CEOs de Latinoamérica. De eso hablaremos hoy.
Los tres riesgos
Uno de los principales riesgos de la IA es que hace sentir posible casi cualquier tarea. Y eso, para un Director o CEO, puede ser peligroso.
De pronto, quien debería estar pensando en estrategia termina diseñando campañas. En lugar de mantener una conversación profunda con un colaborador relevante que está desmotivado, se entretiene corrigiendo textos del website. Y en lugar de caminar por su empresa acercándose a sus equipos y a la operación, se pasa dos días haciendo vibe-coding para una aplicación que —casi— nadie usará.
No lo hace porque deba. Sino porque ahora puede. Y es divertido. El problema no es lo que haga con IA. Sino lo que deja de hacer, o hace peor. El problema es que está dejando de dirigir, y ese es su trabajo.
- Toma mejores decisiones que el promedio
- Asigna capital correctamente y más eficiente que otros
- Detecta oportunidades antes que los competidores
- Desarrolla líderes aún mejores que él
- Cuida la cultura interna sin desviarse del foco estratégico
- Representa a la empresa ante clientes, socios e inversores
Si dedica horas valiosas a tareas que, si bien pueden ser importantes, son realizables por otros, estará abandonando justamente el lugar donde más valor genera.
La semana pasada, viví este caso como parte de mi actividad en Buho Advisors. Anonimizado, me autorizaron a contarlo.
El CEO de una firma de consultoría relevante de LATAM (170 empleados) comenzó a experimentar con IA. Entendió su potencial y se entusiasmó. Justo estaban cotizando un nuevo website corporativo. Decidió hacerlo él mismo con herramientas de IA. Le dedicó 3 días completos.
El resultado fue aceptable, pero lejos del nivel profesional esperado para una firma de su porte. Durante esos días dejó de lado, al menos, estas tareas:
- Una negociación comercial importante en la que su presencia hubiera destrabado el nudo más rápido y con menos fricción.
- Definiciones de estructura interna que debieron esperar. ¿Era necesario dilatarlas sabiendo que estos temas generan nerviosismo en el equipo?
- Conversaciones con líderes clave del equipo que precisaban guiamiento, visión estratégica y una palmada en la espalda.
La tarea principal de un directivo no es trabajar más. Es decidir mejor. Y para decidir bien se necesita claridad mental, perspectiva, energía emocional, foco y descanso real.
Aquí aparece otro riesgo de la IA: como iniciar tareas es tan fácil, el trabajo se vuelve permanente. "Le tiro rápido esta preguntita." "Que me arme un borrador mientras ceno." "Le cargo este archivo antes de dormir y la dejo procesando de noche." "Reviso esa idea loca el domingo."
Sin darse cuenta, el CEO elimina los espacios vacíos que antes servían para recuperar energía. Primero aparece cansancio, luego saturación, decisiones apresuradas, menor paciencia, peor escucha y menos creatividad.
Un director agotado reacciona en vez de anticipar, sobredimensiona problemas menores, evita decisiones difíciles. O peor: se vuelve impulsivo, y a veces agresivo o maleducado. ¿O nunca viste un caso así?
Hace décadas, Mihaly Csikszentmihalyi desarrolló el concepto de Flow o "The Zone" (1975): ese estado de concentración profunda donde una persona rinde al máximo, piensa mejor y trabaja con calidad superior.
El artículo de Harvard advierte justamente sobre lo contrario: la IA amenaza ese estado generando múltiples frentes simultáneos. El CEO puede estar casi al mismo tiempo leyendo el resumen de resultados financieros generado con IA, generando un borrador comercial, y respondiendo mails con sugerencias automáticas. Parece productividad, pero no lo es. Es fragmentación.
El multitasking excesivo produce peor calidad en el análisis y en las decisiones. Se reduce la profundidad del pensamiento estratégico de largo plazo — que es, justamente, la tarea principal del Director o CEO. Y cuando esto le pasa al CEO, el impacto es en toda la empresa: decisiones inconsistentes, prioridades cambiantes, equipos confundidos.
Recomendaciones para Directores y CEOs
El artículo de Harvard propone crear una "práctica de IA": normas claras para usarla con inteligencia. Llevado al mundo directivo, sugiero esto:
Pausas intencionales
Antes de una decisión relevante, detenerse. Un café, un respiro. Y preguntarse: ¿esto está alineado con la estrategia? ¿Qué riesgo no estoy viendo? ¿Estoy decidiendo cansado?
Priorizar y secuenciar
No responder todo en tiempo real solo porque ahora se puede. Ordenar y priorizar tareas. Dejar un bloque acotado para explorar IA — y luego, a hacer lo que debemos hacer.
Profundizar el vínculo humano
La IA sintetiza información. Las personas — y especialmente los directivos — aportan criterio, matices, confianza y empatía. Dedicar más tiempo a crear y fortalecer relaciones humanas reales.
Proteger el tiempo premium
Las mejores horas del día deben reservarse para pensar, decidir y conversar con personas clave. No para diseñar logos, rehacer textos o jugar con prompts. 😊
No voy a discutir que la IA es extremadamente útil para Directores y CEOs. Todo lo contrario: soy ferviente sponsor y usuario avanzado. Esa discusión ya se laudó — hay que usarla y punto.
La discusión que traigo en este artículo es cómo usarla para que sume y no reste en la labor diaria de quienes dirigen organizaciones. Y aquí, lo que sigue siendo profundamente humano — criterio, visión de largo plazo, empatía, resiliencia, liderazgo — no solo sigue importando. Es más valioso que nunca.
Buho Advisors — Advisory tecnológico para directorios en América Latina.
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